Het gevecht om de 5-ploegendienst

5-ploegendienst

Voor en nog kort na de tweede wereldoorlog werd in de volcontinudienst soms in een 3-ploegendienst gewerkt van gemiddeld 56 uur per week. Om een wisseling van ploegen mogelijk te maken werd op zondag een dienst van 12 uur gedraaid. Om die lange werkweek te bekorten werd door de bonden actie gevoerd voor een 4-ploegendienst met een gemiddelde werktijd van 42 uur per week (7 dagen x 24 uur gedeeld door 4-ploegen). Vooral in de snel groeiende chemische industrie, waar productieprocessen nauwelijks onderbroken kunnen worden, werd in een 4-ploegendienst volcontinu geproduceerd. Er moest dag en nacht en in de weekenden, in een ochtend-, middag- en nachtdienst van 8 uur, worden doorgewerkt. De werkgever bepaalde het ploegenrooster. Later werd ook rekening gehouden met de voorkeur van werknemers, die individueel nog al kon verschillen. Vooral operators in de procesindustrie werkten in een volcontinudienst, maar ook in andere bedrijfstakken zoals de papierindustrie, enz.,wilden de werkgevers, om concurrentie overwegingen of omdat ze de productietijd wilden verlengen, in ploegendienst werken. In de dienstverlening zoals ziekenhuispersoneel, politie, enz., werd eveneens 's nachts en in de weekenden gewerkt. Om de bezwaren van het werken in volcontinudienst verder te verlichten werd in de chemische industrie geleidelijk het aantal vrije dagen uitgebreid door het invoeren van 13 roostervrije dagen, waardoor de gemiddelde werktijd op 40 uur per week kwam. Om die vrije dagen te realiseren moest meer reservepersoneel worden aangenomen. Met het reservepersoneel werd soms een 'halve ploeg' gevormd.

De werknemers die in volcontinudienst werkten waren niet tevreden. Ze wilden al in 1970 een 5-ploegendienst met een gemiddelde werktijd van 33,6 uur per week ( 7 dagen x 24 uur gedeeld door 5-ploegen). De ploegentoeslag lag bij de meeste bedrijven in de petrochemische industrie voor het werken in volcontinudienst op 28,5%. Bij de oliemaatschappijen was dat 30%, maar bij Shell was dat op jaarbasis toch lager, omdat de ploegentoeslag niet in de 13e maand (eindejaarsuitkering) en in de vakantietoeslag werd meegerekend. Voor het werken op feestdagen werd een individuele ploegentoeslag van gemiddeld 5% op jaarbasis betaald.

De werknemers in ploegendienst vonden, dat werken in volcontinudienst het sociale maatschappelijke leven belemmerde. Het deelnemen aan gezins- en familieleven, aan verenigingen, scholing, cultuur, enz. werd er door beperkt. Bovendien vonden ze het ongezonder en belastend. De onregelmatige diensten veroorzaakten maag- en slaapstoornissen. In de late nacht gebeurden er meer ongevallen en het afbreukrisico bij het werken met ingewikkelde apparatuur was groter. De ploegentoeslag en het vaak interessante werk als operator in de procesindustrie vergoedde niet alles. Ze voelden zich buiten de samenleving geplaatst en dat gaf onvrede. Het woord vierentwintiguurseconomie was nog niet in de mode en de tv zond nog niet dag en nacht uit. Het productiepersoneel in de petrochemische industrie streefde naar een 5-ploegendienst om de ongemakken te verkleinen.

De werkgevers zagen wel, dat de bereidheid om in ploegendienst te werken afnam, maar ze ontkenden dat het werken in ploegendienst ongezond zou zijn. Ze bagatelliseerden de klachten over psychische bezwaren, (angst voor mogelijke ontploffingen, blootstelling aan straling of vergiftiging door chemische stoffen) en lichamelijke ongemakken bij het werken in de petrochemische industrie. Ze verzetten zich heftig tegen de invoering van een 5-ploegendienst. Ir. J.A.P. Montijn, in 1972 voorzitter van de VNAI (Vereniging Nederlandse Aardolie-industrie) en directeur van Shell-Pernis, waarschuwde in een feestrede bij het 25-jarig bestaan van de VNAI , dat de Nederlandse volcontinu werknemer 'nu al de duurste ter wereld is'. Toch hield Shell rekening met werktijdverkorting. De Shell-directie waarschuwde in Onder de Vlam, het personeelsblad van Shell-Pernis, dat 'de 13 extra roostervrije diensten' (die de werknemers als een stap zagen naar een 5-ploegendienst) 'onomstotelijk gebonden zijn aan de 40-urige werkweek'. Niks geen stap naar een 5-ploegendienst wilde ze maar zeggen.

De Industriebond FNV in Rotterdam stelde de werkgevers in 1974 in de petrochemische industrie voor om gefaseerd een 5-ploegendienst in te voeren. 'Breng de bestaande 13 extra roostervrije dagen in het werkrooster onder, zet de 5% toeslag voor het werken op feestdagen om in dagen en neem ook die in het werkrooster op, dan kan gedurende 9 maanden al een 5-ploegendienst worden ingevoerd'. De leden van de Industriebond FNV waren (toen) bereid hun 5% toeslag aan de kosten bij te dragen. De overblijvende 3 maanden dienden in 3 fases na elk 2 jaar te worden ingevoerd, die de werkgevers voor hun rekening moesten nemen. De werkgevers, onder aanvoering van Shell, veegden het voorstel van tafel.

EEN STAP VOORWAARTS

Met de stakingen bij ICI Holland en Cyanamid in 1977 kwam de 5-ploegendienst dichterbij. De staking dwong Ir. F. Rots, directeur van ICI te garanderen dat de werknemers bij ICI in de volcontinudienst 47 vrije weekenddagen per jaar konden opnemen. Piet Scheele waarschuwde Rots, dat voor de garantie van 47 weekeinddagen evenveel of zelfs meer reservepersoneel nodig was dan voor een 5-ploegendienst en de kosten gelijk waren. Maar Rots moest de indruk vermijden, dat hij de werkgeversafspraak doorbrak. Later gaf de Raad van Bestuur in Arbeidszaken, een samenwerkingsorgaan van o.a. het Verbond van Nederlandse Ondernemingen (VNO) en het Nederland Christelijk Werkgeversverbond (NCW), de onderhandelaar van de Industriebond FNV gelijk. In een notitie aan de werkgevers over het arbeidsvoorwaardenoverleg 1979, waarschuwden ze dat 'het opvoeren van het aantal roostervrije weekenddagen op den duur dezelfde kostenconsequenties heeft als invoering van 5-ploegendiensten'. Moeizaam volgden de directie van Cyanamid en de andere bedrijven het systeem van 47 vrije weekenddagen. Shell en Albatros/UKF gingen echter niet verder dan een garantie van 42 vrije weekenddagen. Het achterblijven bij andere bedrijven was een van de oorzaken voor de latere stakingen bij die bedrijven. De werkgeversblokkade, om niet over een 5-ploegendienst te praten, werd wel door Rots doorbroken.

Rots was ook bereid om later in het jaar verder te praten over de volcontinudienst. Maar na het beëindigen van de stakingen bij ICI en Cyanamid kwam er van verdere gesprekken weinig terecht. Werkgevers waren zonder druk niet bereid om over een 5-ploegendienst te praten. De Industriebond FNV probeerde die druk op te bouwen. Op 25 november 1977 hield ze een studieconferentie met alle kaderleden uit de petrochemische industrie in de Rijnmond. Aan het slot werd een resolutie aangenomen, waarin de kaderleden eisten, dat er bij de komende onderhandelingen in 1978 de 5-ploegendienst centraal moest staan, die 'met alle mogelijke middelen' verwezenlijk diende te worden.

Tijdens de conferentie onthulde inleider Tony Hak, van de Erasmus Universiteit, afdeling Preventieve en Sociale Psychiatrie, dat er een rapport van een werkgroep onder leiding van drs. G.J. Janssen, hoofd van de arbeidsinspectie in Rotterdam, over ploegendiensten was. Het rapport was op 13 mei 1975 aan de toenmalige minister Boersma van Sociale Zaken aangeboden. In het rapport stond, dat het om sociale en medische redenen noodzakelijk was een 5-ploegendienst in te voeren. Het rapport werd geheim gehouden. De Industriebond FNV eiste dat het rapport boven water kwam. Dat gebeurde, maar de bladzijde met conclusies en aanbevelingen waren eruit verdwenen. Janssen ontkende niet dat ze er in hadden gestaan.

ONDERZOEK

De Industriebond FNV wilde de eis voor een 5-ploegendienst met een wetenschappelijk onderzoek onderbouwen. Ze gaf opdracht aan Prof. dr. C.J. Trimbos, hoogleraar aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam, om een onderzoek in te stellen naar de ervaringen van de werknemers in volcontinudienst bij Shell-Pernis. Onder verantwoordelijkheid van Trimbos, voerden Tony Hak en Athur Boelsma, van de afdeling Preventieve en Sociale Psychiatrie, in samenwerking met de bedrijfsledengroep bij Shell en het district Rotterdam van de Industriebond FNV, de opdracht uit. In Nederland was weinig wetenschappelijk onderzoek naar de medische aspecten van het werken in ploegendienst verricht. De Temagroep Noord-Nederland, van het Instituut voor Sociale en Bedrijfspsychologie van de Rijksuniversiteit in Groningen had, in samenwerking met leden van de Industriebond NVV, in september 1974 de resultaten van een onderzoek gepubliceerd. De uitkomst van het onderzoek was, dat het werken in ploegendienst slecht voor de gezondheid was, het familieleven ontwrichtte en de sociale activiteiten belemmerde. Ook de afdeling Arbeids- en Organisatiepsychologie van de Rijksuniversiteit van Leiden en de Vrije Universiteit van Amsterdam deden onderzoek naar de gevolgen van het werken in ploegendienst. Dokter G. Bos, bedrijfsarts bij de Bedrijfsgeneeskundige dienst van Shell, beweerde op 13 februari 1975, zich baserend op een symposium over ploegendiensten uit 1973 in Amsterdam, dat nooit steekhoudende bewijzen waren aangetoond dat het werken in ploegendienst ongezond was. De tientallen enquêtes die onder werknemers in ploegendienst waren gehouden vond hij 'subjectief en niet op de praktijk van toepassing'.

Shell werkte het onderzoek van Trimbos en de Industriebond FNV tegen. Ze verbood de werknemers om in werktijd de vragenlijst voor het onderzoek in te vullen. Shell weigerde ook het verzoek van de Industriebond FNV om medewerking aan het onderzoek te verlenen. Ze schreef niet overtuigd te zijn van een wetenschappelijke verantwoorde aanpak en van de noodzakelijke objectiviteit en anonimiteit'. Trimbos was niet verwonderd. Hij was eerder met soortgelijke verwijten uit het bedrijfsleven bij onderzoek ten dienste van werknemers geconfronteerd. Jack Kroes, redacteur van WIK (Wekelijkse Industriekrant van de Industriebond), schreef er een artikel over onder de kop: 'Trimbos vindt dat Shell spijkers op laag water zoekt'. Vooral die kop boven het artikel ging Trimbos te ver. Hij wilde zijn onafhankelijkheid als wetenschapper niet verliezen en distantieerde zich van het artikel.

Drs. Schwartz, directeur personeels- en socialezaken van Shell-Pernis, maakte gebruik van de reactie van Trimbos . Op een toon van geleerde jongens onder elkaar schreef hij Trimbos, dat hij met hem meevoelde 'over de wijze waarop thans in WIK de dialoog wordt gevoerd'. Hij wilde gaarne met Trimbos van gedachten wisselen. Trimbos had daaraan geen behoefte. Hij zei tot een gesprek bereid te zijn als het 'tussen Shell en onze opdrachtgever de Industriebond FNV' wordt gevoerd. Dat was niet de bedoeling van Schwartz. Over de medewerking van de operators had de Industriebond niet te klagen. Van de werknemers in volcontinudienst vulden 1182 (bijna 50%) en 1043 'levenspartners' de enquête in. Een opmerkelijk hoog aantal.

Op 7 november 1978 presenteerde Trimbos over de ervaringen van het werken in volcontinudienst bij Shell-Pernis, in de collegezaal van de medische faculteit van de Erasmus Universiteit in Rotterdam, de brochure Leven-om-te-werken-om-te-Leven van de Industriebond FNV, geschreven door Jeroen Terlingen, redacteur bij WIK (Wekelijkse Industriebond Krant), en de film Bruine bonen als ontbijt, van de audiovisuele dienst van de universiteit. Maar de wetenschappelijke onderbouwing van de eis van een 5-ploegendienst had bij de cao-onderhandelingen weinig effect. Schwartz antwoordde, dat zelfs in een gefaseerde vorm de invoering van een 5-ploegendienst de continuïteit van de onderneming in gevaar bracht. 'Niet dat we het niet kunnen betalen', voegde hij eraan toe.

DOORBRAAK

In 1979 eiste de Industriebond FNV o.m. 'een verkorting van de werktijd van de dagdienst tot ten hoogste 35 uur' en 'het streven naar de invoering van een 5-ploegendienst met een gemiddelde wekelijkse werktijd van 33,6 uur'. In de Onderneming, het blad van het VNO, van 23 maart 1979 begon het VNO een felle aanval op de Industriebonden FNV en CNV, 'die in de komende weken hun leden zullen raadplegen over acties in bedrijven'. Volgens het VNO wist 'vriend en vijand', dat arbeidstijdverkorting niet tot minder werkloosheid zou leiden. Het was in tegenspraak met wat Shell in Onder de Vlam schreef. 'Met een invoering van een 5-ploegendienst moet de huidige bezetting met 26%, dat is ongeveer 800 man, worden uitgebreid' schreef het blad.

Shell, ICI en andere bedrijven gingen niet op de eis van de Industriebond in. Meer dan een uitbreiding van de vakantie met 1 dag kon er niet af. Er was in de bedrijven, waar de pensioengerechtigde leeftijd op 65 jaar lag, enige bereidheid om iets te doen aan vervroegde uittreding (vut), als de Industriebond de eis voor werktijdverkorting liet vallen. Een voor de Industriebond onmogelijke voorwaarde. Al op 24 april 1979 zaten de besprekingen vast. Om de werkgevers onder druk te zetten hield de Industriebond FNV poortacties: het vormen van een sluis met auto's voor poorten van bedrijven en het uitdelen van pamfletten. De actiebereidheid was groot. Het dwong de werkgevers tot meer soepelheid. Er kwam nog 1 en soms 2 vakantiedagen bij en, voor de volcontinudienst, 3 extra roostervrije dagen; behalve bij Shell en Albatros.

Shell en Albatros bleven achter bij de ontwikkelingen. Na veel trammelant kon er (naast die vakantiedagen) niet meer dan 2 extra roostervrije dagen voor de volcontinudienst af. De Industriebond FNV had bij andere bedrijven al een vergaand compromis gedaan door akkoord te gaan met 3 extra roostervrije dagen voor de volcontinudienst. Het achterblijven bij de ontwikkelingen en vooral de blokkade die Shell voor andere werkgevers opwierp, leidde in 1979 tot de stakingen bij Shell-Pernis, Shell-Moerdijk en bij Albatros/UKF (DSM) in Pernis. De stakingen braken het verzet bij Shell om niet over een 5-ploegendienst te willen praten.

In de werkgeversbespreking van de AWV op 11 januari 1980 in Babylon in Den Haag deelde Schwartz mee, dat Shell een voorstel aan de Industriebonden zou doen voor de invoering van een gemengde 5-/4-ploegendienst (een groot gedeelte van het jaar 5-ploegendienst en in de rest van het jaar 4-ploegendienst). H. van de Berg, directeur personeelszaken van Albatros/UKF, was woedend. Nog maar enkele maanden daar voor had Shell een toezegging van Van de Berg voor 1 extra roostervrije dag meer en een intentie om in de toekomst over een 5-ploegendienst te praten om de staking bij Albatros te beëindigen geblokkeerd en nu ging Shell zelf door de knieën. Mr. F. de Ridder, directeur General Affairs van Pennwalt Holland, met ook niet al te beste gevoelens over Shell-bemoeiingen, wees in de vergadering op het boek The Animal Farm, waarin alle dieren gelijk zijn, maar de een wat meer dan de ander. In 1980 besloot de werkgeversvereniging een gesprek over de invoering van een 5-ploegendienst niet langer te blokkeren. Daarmee kwam de weg vrij om over een 5-ploegendienst te onderhandelen.

Tijdens de cao-bespreking op 12 maart 1980 verwierp Shell nog wel het voorstel van de Industriebond FNV om een 5-ploegendienst in te voeren met 13 z.g. terugkomdagen (het omgekeerde van roostervrije dagen) over het 5-ploegenrooster verspreid, waardoor de gemiddelde werktijd 35,6 uur per week zou bedragen. Shell deed zelf de toezegging: 'in overleg tussen de bedrijfsleiding en vertegenwoordigers van de volcontinudienst-werknemers en binnen bepaalde randvoorwaarden, de ongemakken in de volcontinudienst te verlichten, zelfs indien dit een geleidelijke verkorting van de werktijd voor de volcontinu zou betekenen'. Met 'vertegenwoordigers van de volcontinudienst-werknemers' hield Shell de vakbonden buiten het overleg. Pas na 1 oktober 1980 wilde Shell met de vakbonden onderhandelen, over het voorstel dat uit die commissie kwam. Shell wilde 'een beeldvorming onder de werknemers in ploegendienst'. Shell dacht, zonder de Industriebond FNV, hetgeen wat ze zelf wilde gemakkelijker door te voeren.

Maar het was een erkenning door Shell van de winst van de staking. Er werd bereikt waar de Industriebond FNV voor had gestaakt; praten over het verkorten van de werktijd voor de volcontinudienst. De onderhandelaars wilden daarom graag mede verantwoordelijkheid dragen voor het resultaat en niet zonder meer het voorstel verwerpen. Maar ze beseften ook, dat meepraten in een commissie een wassen neus kon zijn. Ze hadden leergeld betaald met een eerdere gezamenlijke commissie met Shell over het niet vacaturegebonden promotiesysteem. Het gezamenlijk advies dat, door directie benoemde commissieleden en de commissieleden van de vakbond- en or-leden was bereikt, werd door de directie in de prullenbak gegooid. De voorzitter van de commissie, Arie Brakel, een hoge Shell-functionaris, was gefrustreerd. Hij vergeleek in zijn proefschrift, Gelijk is niet gelijk over de Shellorganisatie, waar hij mee promoveerde Shell met een schaatsmodel. Het leek of hij niet uitsloot dat er bij Shell wel eens een scheve schaats werd gereden. Met de voorgestelde volcontinudienstcommissie zou het niet anders gaan. Hoewel de Industriebonden een bereidheid hadden om akkoord te gaan was er nog een andere mogelijkheid om direct bij de commissie te worden betrokken. In de ondernemingsraad van Moerdijk had de Industriebond FNV een meerderheid en samen met de Industriebond CNV ook in de ondernemingsraad in Pernis. Als de ondernemingsraden zouden eisen, dat de Industriebonden bij de commissie betrokken moesten worden, dan had Shell een probleem. Piet Scheele besprak die mogelijkheid met de ondernemingsraadsleden, die zitting hadden in de onderhandelingdelegaties en vroeg of dat kon lukken. De leden van de Industriebond FNV zagen het wel zitten. Ook Rob Hordijk, invloedrijk lid van de onderhandelingsdelegatie van de Industriebond CNV en in de ondernemingsraad in Pernis, verzekerde dat de fractie van de Industriebond CNV dat zou ondersteunen. Dat was het motief om niet met het voorstel van Shell akkoord te gaan.

Het leek ook te gaan lukken. Een meerderheid in de ondernemingsraad in Moerdijk wees het directievoorstel, om de Industriebonden uit te sluiten van de commissie (waarvan de concrete taakstelling geheim was) af met 8 stemmen tegen, 4 voor en 1 onthouding. De or vond dat er 'onvoldoende waarborg was, dat geen sturing in een door hen ongewenste richting zou plaatsvinden'. De ondernemingsraad in Pernis had 2 dagen nodig om tot een besluit te komen. De fractie van de Industriebond FNV (11 zetels) wees het voorstel van de directie af. De VHSP (Vereniging Hoger Shell Personeel) met 8 zetels steunde de directie. De 2 ongeorganiseerde ondernemingsraadsleden waren verdeeld: 1 voor en 1 tegen. De beslissing lag bij de 3 zetels tellende fractie van de Industriebond CNV. Rob Hordijk liet nu de onderhandelaars van de Industriebonden (waarvan hij zelf deel uitmaakte) in de steek: alle leden van de fractie van de Industriebond CNV, inclusief hij zelf, steunden het voorstel van de directie.

Shell gaf aan P. Vogtländer, Shell-directeur chemie, de opdracht om een 5-/4-ploegendienst te ontwikkelen, zonder dat het wat kostte. Bij Shell bestond een hoog reservebestand voor de volcontinudienst. Bij haar halsstarrig verzet tegen een 5-ploegendienst was Shell gedwongen geweest om op andere wijze aan de wens voor meer vrije tijd tegemoet te komen: meer vakantiedagen, meer vervangend vrij, de garantie van 42 vrije weekenddagen, enz. Die vrije dagen lagen niet vast in het rooster. Het veroorzaakte pieken rond de vakantie, de feestdagen, bij het opnemen van snipperdagen, extra roostervrije dagen, brugdagen, enz. Dat vergde een uitgebreid reservebestand. Het hoge reservebestand kostte Shell meer, dan het invoeren van een 5-ploegendienst.

Uit de 'Vogtländer-computeruitdraai' rolde een systeem van: een 5-ploegendienst in ruim 2/3 deel van het jaar en een 4-ploegendienst gedurende de zomermaanden. De bestaande 13 extra roostervrije dagen moesten vast in het 5-ploegenrooster worden opgenomen. Bij een 4-ploegendienst in de zomermaanden was er geen extra reserveploeg nodig. Er was een ploeg 'over'. Elke ploeg kon achtereen volgend in de zomermaanden met vakantie, zonder dat er vervangend personeel nodig was. Het reservebestand werd drastisch verminderd en het systeem kon zonder kosten worden ingevoerd.

WACHTKAMER

Kort daarop brak bij de raffinaderij van Mobil Oil in Amsterdam een staking uit. Het tijdstip was goed gekozen. Het bedrijf lag al stil voor een onderhoudsbeurt. De stakers hielden het drie weken vol. Shell had grote invloed op de overeenkomst waarmee op 20 mei 1980 de staking beëindigd werd. De overeenkomst beïnvloedde niet het voorstel, wat Shell in oktober in Rotterdam wilde doen. Het maakte wel duidelijk met welk voorstel Shell zou komen: een mengsysteem voor een 5-/4-ploegendienst.

Shell dacht de Industriebonden klem te hebben gezet door niet voor oktober 1980 te willen onderhandelen. Het belette de Industriebond echter niet om bij andere bedrijven in het Rijnmondgebied onderhandelingen te beginnen en daar het eigen, door Shell verworpen, voorstel te doen. De Industriebond sloot op 17 juni 1980 met Pennwalt Holland een contract. Er zou 'niet later dan op 1 juli 1983' een 5-ploegendienst werd ingevoerd met 13 individuele terugkomdagen. Pennwalt Holland was wel gebonden aan de werkgeversafspraak om de ploegentoeslag van 28,5% naar 25% te verlagen. Maar de Industriebond wist dat Pennwalt moeite had bij het werven van goed geschoolde operators. Hoewel De Ridder, directeur Public Affairs, zich ogenschijnlijk conformeerde aan de werkgeversafspraak, werd die derving van inkomen voorkomen door de pensioenpremie van de werknemers over de ploegentoeslag te verlagen van 7% naar 4% en een 'douchetoeslag' in te voeren van 37,50 gulden per maand. Een lelijke constructie om te 'verbergen' dat de werknemers niets inleverden. Voor de Industriebond FNV een belangrijke overwinning. Daarmee raakte Shell de regie kwijt over de onderhandelingen in de Rijnmond. In schakerstermen kon je zeggen dat Shell 'de kwaliteit kwijt was.

Het akkoord wekte de woede van de directie van Shell. Schwartz hing onmiddellijk aan de telefoon om op hoge toon aan De Ridder te vragen wat hij nu weer hadden uitgevreten. Het akkoord doorkruiste de bedoelingen van Shell. Maar contract is contract. Zelfs Stoppelaar Bleidestein, voorzitter van de Algemene Werkgevers Vereniging (AWV), werd ingeschakeld om De Ridder te verwijten. Al schrokken andere werkgevers van de commotie, het belette niet dat ook bij Cyanamid een zelfde principeakkoord werd bereikt.

Bij de bespreking bij Shell op 31 oktober 1980 leek de directie echter niet onder de indruk. Al zei Schwartz dat hij het overleg niet wilde verzieken zijn aanvangsvoorstel was tevens zijn eindbod. Een kwestie van slikken of stikken. Shell wilde op 1 oktober 1983 een mengsysteem van 35 weken 5-ploegendienst en 17 weken 4-ploegendienst in de zomervakanties invoeren. Het bleef ver verwijderd van het principeakkoord bij Pennwalt en Cyanamid. Shell misbruikte de beeldvormingcommissie, die zich 'in grote meerderheid voor dit alternatief' zou hebben uitgesproken. In werkelijkheid wilde de commissie een 5-ploegendienst, maar die keus had de commissie niet, omdat Shell slechts een keuze liet uit 'beperkte en geselecteerde alternatieven van binnen de door de directie gestelde randvoorwaarden', en daar was geen 5-ploegendienst bij.

Schijnbaar maakte Shell het voorstel aantrekkelijk door de ploegentoeslag op 30% te handhaven waardoor het leek of de werknemers geen bijdrage moesten leveren. De bijdrage van de werknemers zat echter verborgen in het verlagen van het aantal compensatiedagen (toeslag) voor het werken op feestdagen. Van de 7 compensatiedagen pikte de directie er 4,5 dag in. Het handhaven van de ploegentoeslag gaf de Industriebond FNV weer het motief om de verlaging van de ploegentoeslag bij de andere bedrijven ongedaan te maken nog voor ze was ingevoerd. De compensatie werd echter wel doorgevoerd. Bij die bedrijven betekende het een extra loonsverhoging.

HET RESULTAAT

Hoewel het voorstel achterbleef bij de resultaten in andere bedrijven, gingen de leden bij Shell akkoord. Na 1983 raakte de invoering van een 5-ploegendienst in een stroomversnelling. Waar een 5-ploegenrooster met terugkomdagen was ingevoerd, werd het aantal terugkomdagen verminderd en bij bedrijven waar een mengsysteem (het 5-/4-ploegendienstsysteem) was ingevoerd werd het omgezet in een 5-ploegendienst met terugkomdagen. Bij Shell werd de achterstand in werktijdverkorting verder ingelopen. Shell ging akkoord met 2 extra roostervrije dagen met de voorwaarde, dat de 2 dagen ook in geld moesten kunnen worden omgezet (5% van een maandloon per dag). Meijers, directeur Sociale zaken bij Shell Nederland, dacht, dat veel werknemers in de productiebedrijven voor uitbetaling van de 2 roostervrije dagen (wisseldagen) zouden kiezen. In de operating in Pernis (voornamelijk volcontinu werknemers) koos 84% voor vrije tijd, in de technische dienst was dat 88% en in de algemene dienst, met veel hoog- en middenkader koos, 57,7% voor vrije tijd. De behoefte aan werktijdverkorting was groot.

In 1984 sloot Shell Nederland niet alleen de Industriebonden maar ook de centrale ondernemingsraad uit van een studie voor verdere werktijdverkorting. Shell wilde studeren op een gedifferentieerde vorm van werktijdverkorting voor de verschillende vestigingen. Het hoger personeel, waar de werkdag niet tijdgebonden was, wilde meer salaris in plaats van werktijdverkorting. Het productiepersoneel in de productiebedrijven wilde een zuivere 5-ploegendienst en de technische dienst wilde werktijdverkorting. Met een gedifferentieerd beleid per vestiging wilde Shell nu aan alle groeperingen tegemoet komen. Drs. A.C.C. Helfrich, president-directeur van Shell-Nederland, maakte in 1985 'een vermindering van de gemiddelde arbeidsduur, nu toegesneden op onderneming en locatie' bekend.

Voetje voor voetje, had de Industriebond FNV de werkgevers over de streep getrokken; Shell als laatste. Drs. P.M.M. Groot, Coördinator Arbeidsvoorwaarden Esso Nederland, legde in zijn inleiding voor de IVe Productiewerkgroep Chemische Bedrijven van de VNCI al op 8 april 1982, de schuld van het moeizame overleg in de chemische industrie en de oliemaatschappijen bij de directie van Shell. Hij zei: 'onmiddellijk naast de Esso Raffinaderij ligt een soortgelijke maar veel grotere installatie van Shell. Op deze raffinaderij vindt cao-overleg plaats dat van groot belang is, niet alleen voor de cao-uitkomsten van andere raffinaderijen, maar ook voor het patroon van de chemische industrie in Nederland'. Het probleem bij de onderhandelingen bij Shell lag volgens hem: 'aan de onvolledige bespreekbaarheid en aan de bij herhaling volledige blokkades' die door de directie van Shell werden gelegd.
Het had veel moeite gekost, maar de 5-ploegendienst was bereikt.

Piet Scheele.

e-mailadres: pscheele@chello.nl

naarboven

Of ga naar:

Fusie Oliecrisis Brand bij Shell Staking bij ICI Staking bij Shell Cyanamid en gezondheid Aardgaswinsten Johan Stekelenburg Link