terug naar menu

Het gevecht om de 5-ploegendienst

5-ploegendienst

5-PLOEGENDINEST

De werknemers die rond 1970 in volcontinudienst werkten waren ontevreden. Het werken in ploegendienst belemmerde de deelname aan het sociaal maatschappelijk leven: familieleven, sport, verenigingswerk, scholing, cultuur, enz. Volcontinudienst was ongezond en belastend: sommige hadden last van ‘jetlag’: verstoring van het bioritme. Het veroorzaakte maag- en slaapstoornissen. Werknemers werden slaperig in de late nacht en dat gaf kans op ongevallen. Bij ingewikkelde en kostbare apparatuur werd het afbreukrisico groter. De term 24-uurs- economie bestond nog niet. Supermarkten waren er niet of nauwelijks en de tv zond niet dag en nacht uit. Ze voelden zich buiten de samenleving staan en dat gaf onvrede. De werknemers in volcontinudienst in de petrochemische industrie streefden naar een 5-ploegendienst. De werkgevers zagen wel dat de bereidheid om in ploegendienst te werken afnam, maar ze ontkenden dat het werken in ploegendienst ongezond zou zijn. Ze bagatelliseerden de klachten over lichamelijke ongemakken en psychische bezwaren: angst voor mogelijke ontploffingen, blootstelling aan straling of vergiftiging door chemische stoffen.

VERLEDENTIJD

Vooral in de snel groeiende chemische industrie, waar het productieproces nauwelijks onderbroken kon worden, werd in volcontinu geproduceerd. Kort na de tweede wereldoorlog werd, bij een ‘wettelijke’ werktijd van 8 uur per dag, 24 uren gewerkt in volcontinu met 3-ploegen. Het hele jaar door; niet alleen in de nacht maar ook in het weekend en op feestdagen. De gemiddelde werktijd per ploeg bedroeg 56 uur per week (7 dagen maal 8 uur en 52 weken lang). Om een ploegwisseling, van ochtend-, naar middag- en nachtdienst, mogelijk te maken liepen 2-ploegen op zondag diensten van 12 uur.

De industriebonden voerden actie om die lange werkweek te verkorten. Ze eisten een 4-ploegendienst. Bij een 4-ploegendienst was de gemiddelde werktijd 42 uur per week (7 dagen x 24 uur gedeeld door 4-ploegen). Met de nodige moeite werd het bereikt. De werkgever bepaalde het ploegenrooster. Later werd meer rekening gehouden met voorkeuren van werknemers. Die lagen verschillend. Om de bezwaren bij het werken in volcontinudienst verder te verlichten eisten de bonden 13 roostervrije dagen extra per jaar. De gemiddelde werktijd werd dan 40 uur per week. Er moest meer reservepersoneel worden aangetrokken. Het zorgde voor werkgelegenheid.

ONDERZOEK

In 1970 wilden de Industriebonden voor de volcontinudienst een 5-ploegendienst met een gemiddelde werktijd van 33,6 uur per week (7 dagen x 24 uur gedeeld door 5-ploegen). Het gaf de operators meer vrij en het leverde werkgelegenheid op. Trimbos Die eis wilden we met een wetenschappelijk onderzoek onderbouwen. Aan Prof. dr. C.J. Trimbos, hoogleraar aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam, werd opdracht gegeven een onderzoek in te stellen naar de ervaringen van werknemers in volcontinudienst bij Shell-Pernis. Tony Hak en Athur Boelsma, van de afdeling Preventieve en Sociale Psychiatrie, voerden onder verantwoordelijkheid van Trimbos, en in samenwerking met de bedrijfsledengroep bij Shell en het district Rotterdam van de Industriebond FNV, de opdracht uit.

Er was weinig wetenschappelijk onderzoek naar de medische aspecten van het werken in ploegendienst verricht. De Temagroep Noord-Nederland, van het Instituut voor Sociale en Bedrijfspsychologie van de Rijksuniversiteit in Groningen, had in samenwerking met leden van de Industriebond NVV in september 1974 een onderzoek gedaan. De uitkomst was, dat het werken in ploegendienst slecht was voor de gezondheid, het familieleven ontwrichtte en sociale activiteiten belemmerde. De afdeling Arbeid- en Organisatiepsychologie van de Rijksuniversiteit van Leiden en de Vrije Universiteit van Amsterdam deden eveneens onderzoek naar de gevolgen van het werken in ploegendienst.

De bedrijven waren niet gelukkig met die onderzoeken. Dokter G. Bos, bedrijfsarts bij de Bedrijfsgeneeskundige dienst van Shell, zei op 13 februari 1975, zich baserend op een symposium over ploegendiensten uit 1973 in Amsterdam, dat nooit steekhoudende bewijzen waren aangetoond dat het werken in ploegendienst ongezond was. De tientallen enquêtes die onder werknemers in ploegendienst waren gehouden vond hij 'subjectief en niet op de praktijk van toepassing'.

Shell werkte het onderzoek van Trimbos tegen. Ze verbood de werknemers om in werktijd de vragenlijsten, die we voor het onderzoek hadden verspreid, in te vullen. Zelf weigerde Shell aan het onderzoek mee te werken. Ze liet weten ‘niet overtuigd te zijn van een wetenschappelijke verantwoorde aanpak en van de noodzakelijke objectiviteit en anonimiteit'. Trimbos was niet verwonderd over de weigering. Hij was eerder geconfronteerd met soortgelijke verwijten uit het bedrijfsleven bij onderzoek ten dienste van werknemers. Jack Kroes, redacteur van WIK (Wekelijkse Industriekrant van de Industriebond), schreef onder de kop: 'Trimbos vindt dat Shell spijkers op laag water zoekt'. Die kop ging Trimbos te ver. Hij wilde zijn onafhankelijkheid als wetenschapper behouden en distantieerde zich van het artikel.

Drs. Schwartz, directeur personeel en sociale zaken van Shell-Pernis, reageerde op de reactie van Trimbos. Op een toon van geleerde jongens onder elkaar schreef hij Trimbos dat hij met hem meevoelde, 'over de wijze waarop thans in WIK de dialoog wordt gevoerd'. Hij wilde graag met Trimbos van gedachten wisselen. Trimbos had er geen behoefte aan. Hij was tot een gesprek bereid als het 'tussen Shell en onze opdrachtgever de Industriebond FNV' werd gevoerd. Dat was Schwartz’s bedoeling niet. Over medewerking van de operators hadden we niet te klagen. Van de werknemers in volcontinudienst vulden 1182 (bijna 50%) en 1043 'levenspartners' de enquête in.

Op 7 november 1978 presenteerde Trimbos, in de collegezaal van de medische faculteit van de Erasmus Universiteit in Rotterdam, de brochure van Jeroen Terlingen, redacteur bij WIK Leven-om-te-werken-om-te-Leven met een samenvatting van het onderzoek en de film Bruine bonen als ontbijt, van de audiovisuele dienst van de universiteit. De wetenschappelijke onderbouwing had weinig effect. Schwartz zei, dat zelfs in een gefaseerde vorm de invoering van een 5-ploegendienst de continuïteit van de onderneming in gevaar bracht: 'niet dat we het niet kunnen betalen', zij hij. Als het hem uitkwam gebruikte hij hetzelfde argument om het tegendeel te beweren.

De wergevers bleven zich heftig verzetten tegen de invoering van een 5-ploegendienst. Ir. J.A.P. Montijn, in 1972 voorzitter van de VNAI (Vereniging Nederlandse Aardolie-industrie) en directeur van Shell-Pernis, waarschuwde in een feestrede bij het 25-jarig bestaan van de VNAI, dat de Nederlandse volcontinu werknemer 'nu al de duurste ter wereld is'.

OVERLEG

Eerder poogden we in gesprek te komen met het voorstel om gefaseerd een 5-ploegendienst in te voeren: 'Neem de bestaande 13 extra roostervrije dagen in het ploegenrooster op, zet de gemiddelde 5% toeslag voor het werken op feestdagen om in dagen die eveneens in het ploegenrooster worden opgenomen. Dan kan gedurende 9 maanden een 5-ploegendienst worden ingevoerd. De resterende 3 maanden kunnen dan in 3 fases van 2 jaar worden overbrugt’. Dat moesten de werkgevers voor hun rekening nemen. De directies wezen ons voorstel af. Met overleg kwamen we geen stap verder.

Met staken boekten we resultaat. De stakingen bij ICI Holland en Cyanamid in 1977 noodzaakte Ir. F. Rots, directeur van ICI, de werknemers in de volcontinudienst 47 vrije weekenddagen per jaar te garanderen. Evenveel als bij een 5-ploegendienst. We waarschuwde Rots dat, voor het aantrekken van reservepersoneel, de loonkosten evenveel zouden stijgen als bij de invoering van een 5-ploegendienst. Rots moest echter, met een ‘verborgen’ methode vermijden dat het te duidelijk werd dat hij een werkgeversafspraak doorbrak. Niet ieder geloofde ons kostenplaatje. Zelfs onze eigen Liesbet van Dril, econoom op ons hoofdkantoor in Amsterdam, keek me met een ongelovige blik aan. De Raad van Bestuur in Arbeidszaken, een samenwerkingsorgaan van o.a. het Verbond van Nederlandse Ondernemingen (VNO) en het Nederland Christelijk Werkgeversverbond (NCW), had het wel in de gaten. In een notitie aan de werkgevers in 1978, waarschuwden ze dat 'het opvoeren van het aantal roostervrije weekenddagen op den duur dezelfde kostenconsequenties heeft als invoering van 5-ploegendiensten'. Cyanamid en andere bedrijven volgden het voorbeeld van Rots en garandeerden 47 vrije weekenddagen voor de volcontinudienst. Shell en Albatros/UKF bleven achter. Zij gingen niet verder dan een garantie van 42 vrije weekenddagen. Met de stakingen werd de afspraak van de werkgevers om in geen enkele vorm over een 5-ploegendienst te praten doorbroken.

We probeerden de druk op de bedrijven in 1978 te verhevigen. Op 25 november 1977 hielden we met alle kaderleden uit de petrochemische industrie in de Rijnmond een ‘studieconferentie’. Aan het eind werd een resolutie aangenomen, waarin werd geëist dat bij de komende onderhandelingen de 5-ploegendienst 'met alle mogelijke middelen' verwezenlijk diende te worden.

In de conferentie onthulde één van de inleider, Tony Hak van de Erasmus Universiteit, het bestaan van een geheim rapport over de 5-ploegendienst van een werkgroep onder leiding van drs. G.J. Janssen, hoofd van de arbeidsinspectie in Rotterdam. Het rapport, dat op 13 mei 1975 aan de toenmalige minister Boersma van Sociale Zaken was aangeboden, hield in, dat het om sociale en medische redenen noodzakelijk was een 5-ploegendienst in te voeren. De Industriebond FNV eiste dat het rapport boven water kwam. Dat gebeurde, maar de bladzijde met conclusies en aanbevelingen was verdwenen. Janssen ontkende niet dat ze er in had gestaan.

DOORBRAAK

In 1979 lanceerde het VNO een felle aanval op de Industriebonden FNV en CNV. In de Onderneming, het blad van het VNO van 23 maart, waarschuwden ze hun leden voor de Industriebonden, 'die in de komende weken hun leden zullen raadplegen over acties in bedrijven'. De Industriebond eiste in 1979 o.m. 'een verkorting van de werktijd van de dagdienst tot ten hoogste 35 uur' en 'het streven naar de invoering van een 5-ploegendienst met een gemiddelde wekelijkse werktijd van 33,6 uur'. Volgens het VNO wist 'vriend en vijand', dat arbeidstijdverkorting niet tot minder werkloosheid zou leiden. Toevallig had Shell net daarvoor in Onder de Vlam, het personeelsblad van Shell beweerd: 'Met de invoering van een 5-ploegendienst moet de huidige bezetting met 26%, dat is ongeveer 800 man, worden uitgebreid'

Shell, ICI en andere bedrijven gingen niet op onze eis in. Op 24 april 1979 zaten de besprekingen muurvast. We waarschuwden met poortacties: het vormen van een sluis met auto's voor poorten van bedrijven en het uitdelen van pamfletten. Het dwong de werkgevers tot meer soepelheid. Er kwam 1 en soms 2 vakantiedagen bij en voor de volcontinudienst 3 extra roostervrije dagen. Behalve bij Shell en Albatros.

Daar legden we ons niet bij neer. Bij Shell-Pernis, Shell-Moerdijk en bij Albatros/UKF (DSM) in Pernis organiseerden we in 1979 stakingen. Ze braken het verzet om niet over een 5-ploegendienst te praten. In de werkgeversbespreking van de AWV op 11 januari 1980 in Babylon in Den Haag deelde Shell mee, dat ze aan de Industriebonden het voorstel zou doen voor de invoering van een gemengde 5-/4-ploegendienst (een groot gedeelte van het jaar 5-ploegendienst en in de rest van het jaar 4-ploegendienst). H. van de Berg, directeur personeelszaken van Albatros/UKF, was woedend. Enkele maanden daarvoor had Shell een toezegging van Van de Berg, om de staking bij Albatros te beëindigen voor 1 extra roostervrije dag meer en een intentie om in de toekomst over verlichting van het werk in ploegendienst te praten, geblokkeerd en nu ging Shell zelf door de knieën. Mr. F. de Ridder, directeur bij Pennwalt Holland, troostte hem met te wijzen op het boek The Animal Farm waarin alle dieren gelijk zijn maar de één wat meer dan de ander. De werkgevers blokkeerden in 1980 niet langer een gesprek over de invoering van een 5-ploegendienst.

Tijdens de cao-bespreking op 12 maart 1980 deed Shell de toezegging: om 'in overleg tussen de bedrijfsleiding en vertegenwoordigers van de volcontinudienstwerknemers en binnen bepaalde randvoorwaarden, de ongemakken in de volcontinudienst te verlichten, zelfs indien dit een geleidelijke verkorting van de werktijd voor de volcontinu zou betekenen'. Met 'vertegenwoordigers van de volcontinudienstwerknemers' hield Shell de vakbonden buiten het overleg. Shell dacht dat zonder de Industriebond FNV het gemakkelijker was om datgene in te voeren wat ze zelf wilde. Pas na 1 oktober 1980 wilde Shell met de bonden praten over de ‘beeldvorming onder de werknemers in ploegendienst'.

We bereikten waar we voor hadden gestaakt. Daarom wilden we medeverantwoordelijkheid dragen voor het resultaat en niet zonder meer het voorstel verwerpen. We wisten dat ‘meepraten’ in een Shell-commissie een wassen neus kon zijn. We hadden eerder leergeld betaald met een Shell-commissie over het niet vacaturegebonden promotiesysteem. De gezamenlijke commissie, dus ook diegenen die door Shell waren benoemd, kwam met een voorstel. Onze ledenvergadering ging akkoord, maar de Shell-directie gooide het in de prullenbak. Zeer tot frustratie van de voorzitter van de commissie, Arie Brakel, een hoge Shell-functionaris. Nu hadden we de bereidheid om akkoord te gaan, maar er was nog een andere mogelijkheid. In de ondernemingsraad van Moerdijk hadden we de meerderheid en samen met de Industriebond CNV ook in de ondernemingsraad in Pernis. Als de ondernemingsraden zouden eisen, dat de Industriebonden bij de commissie betrokken werden, dan had Shell een probleem. Aan de ondernemingsraadsleden, die zitting hadden in onze onderhandelingdelegaties met veel invloed in de OR, vroegen we of dat kon lukken. De leden van de Industriebond FNV zagen het zitten. Ook Rob Hordijk, invloedrijk lid van de onderhandelingsdelegatie van de Industriebond CNV en in de ondernemingsraad in Pernis, verzekerde dat de fractie van de Industriebond CNV dat zeker zou ondersteunen. Voor ons was het motief om niet met het voorstel van Shell akkoord te gaan.

Een meerderheid in de ondernemingsraad in Moerdijk wees het directievoorstel, uitsluiting van de Industriebonden van deelname aan de commissie die een geheime taakstelling had, af met 8 stemmen tegen 4 en 1 onthouding. Er was 'onvoldoende waarborg, dat geen sturing in een ongewenste richting zou plaatsvinden'. De ondernemingsraad in Pernis had 2 dagen nodig om tot een besluit te komen. De fractie van de Industriebond FNV (11 zetels) wees het voorstel van de directie af. De VHSP (Vereniging Hoger Shell Personeel) met 8 zetels steunde de directie. De 2 ongeorganiseerde ondernemingsraadsleden waren verdeeld: 1 voor en 1 tegen. De beslissing lag bij de 3 zetels tellende fractie van de Industriebond CNV. Zij steunden het voorstel van de directie. Rob Hordijk liet ons in de steek.

P. Vogtländer, Shell-directeur chemie, kreeg de opdracht om een 5-/4-ploegensysteem te ontwikkelen zonder stijging van loonkosten. Het halsstarrig verzet tegen een 5-ploegendienst had Shell gedwongen om op andere wijze aan de wens voor meer vrije tijd te tegemoet te komen. Ze moest meer vakantiedagen, meer vervangend vrij, de garantie van 42 vrije weekenddagen, enz. toestaan die niet in het ploegenrooster vastlagen. Die dagen namen de werknemers het liefst op in de vakantiemaanden, rond feestdagen, als snipperdagen, extra roostervrije dagen, brugdagen, enz. Het veroorzaakte pieken in de vakantie en rond feestdagen. Daarom had Shell een hoog en uitgebreid reservebestand aan moeten trekken om het te kunnen opvangen. Het hoge reservebestand kostte Shell meer dan het invoeren van een 5-ploegendienst.

Trimbos Uit de 'Vogtländer computeruitdraai' rolde een systeem van: 5-ploegendienst in ruim 2/3 deel van het jaar en een 4-ploegendienst gedurende de zomermaanden. De bestaande 13 extra roostervrije dagen werden vast in het 5-ploegenrooster opgenomen. Bij een 4-ploegendienst in de zomermaanden was er geen extra reserveploeg nodig. Elke ploeg kon om de beurt met vakantie zonder dat er vervangend personeel nodig was. Het reservebestand werd drastisch verminderd. Zo werd het systeem zonder kosten voor Shell ingevoerd. Maar niet zonder kosten voor de operators.

PRINCIPE AKKOORDEN

Shell wilde niet eerder dan eind oktober met de Industriebonden praten. Het belette ons niet om voor die tijd onderhandelingen met andere bedrijven te beginnen. Het was ons niet onbekend dat Pennwalt moeite had bij het werven van operators. Met haar hadden we een mogelijkheid om tot overeenstemming te komen. Op 17 juni 1980 sloten we een cao af met de afspraak dat, 'niet later dan op 1 juli 1983' een 5-ploegendienst wordt ingevoerd met 13 individuele terugkomdagen (het omgekeerde van extra rooster vrije dagen). Wel wilde Pennwalt Holland vasthouden aan de werkgeversafspraak om de ploegentoeslag van de volcontinudienst met 3,5% verlagen. Die derving vingen we op door de pensioenpremie over de ploegentoeslag te verlagen van 7% naar 4% en een 'douchetoeslag' in te voeren van 37,50 gulden per maand. Een ‘lelijke’ constructie om te 'verbergen' dat de werknemers niets inleverden. Shell was de regie over de onderhandelingen kwijt.

Shell was woedend. Schwartz hing onmiddellijk bij De Ridder aan de telefoon om hem het akkoord te verwijten. Zelfs Stoppelaar Bleidestein, voorzitter van de Algemene Werkgevers Vereniging (AWV), belde boos De Ridder. Maar contract is contract. Hoewel andere werkgevers de commotie kenden belette het Cyanamid niet om eenzelfde principeakkoord af te sluiten.

Shell was niet zonder wrevel. Bij de bespreking op 31 oktober 1980 zei Schwartz ‘het overleg niet te willen verzieken’ maar zijn aanvangsvoorstel was tevens zijn eindbod. Shell zou per 1 oktober 1983 een mengsysteem van 35 weken 5-ploegendienst met 17 weken 4-ploegendienst in de zomermaanden invoeren. Daarbij ‘misbruikte’ Shell haar beeldvormingcommissie. Die zou zich 'in grote meerderheid voor dit alternatief' hebben uitgesproken. Maar de ‘commissie’ wilde een 5-ploegendienst. Die keuze was door Shell uitgesloten. Ze liet de commissie een keuze uit 'beperkte en geselecteerde alternatieven binnen de door de directie gestelde randvoorwaarden'. Daar was een 5-ploegendienst niet bij.

Montijn Het voorstel werd door Shell aantrekkelijk gemaakt, tegen de werkgeversafspraak in, de ploegentoeslag niet te verlagen. Misschien wilde ze er Pennwalt e.a. mee straffen. Het hielp niet. Shell gaf ons het motief om de verlaging van de ploegentoeslag bij de andere bedrijven weer ongedaan te maken nog voor het was ingegaan. Het leverde een extra loonsverhoging op: de ‘compensatie’ bleef bestaan. In werkelijkheid moesten bij Shell de operators in volcontinudienst een bijdrage leveren. Die zat‘verborgen’ door het verlagen van het aantal compensatiedagen (toeslag) voor het werken op feestdagen. Van de 7 compensatiedagen pikte de directie 4,5 dag in. De leden gingen er wat morrend mee akkoord.

RESULTAAT

Na 1983 raakte de invoering van een 5-ploegendienst in een stroomversnelling. Het aantal terugkomdagen werd verminderd en bij bedrijven met een mengsysteem (het 5-/4-ploegendienstsysteem) werd een 5-ploegendienst ingevoerd. Bij Shell werd de achterstand ingelopen door 2 extra roostervrije dagen in te voeren. Shell ging akkoord met die dagen onder voorwaarde, dat de 2 dagen ook in geld konden worden omgezet (5% van een maandloon per dag). Directeur Meijers, van Sociale zaken bij Shell Nederland, verwachtte dat veel werknemers voor uitbetaling zouden kiezen. In de operating in Pernis (voornamelijk volcontinu werknemers) koos 84% voor vrije tijd, in de technische dienst 88% en in de algemene dienst, met veel hoog- en middenkader, 57,7%. De behoefte aan werktijdverkorting was groot.

Shell hield er niet van om ‘anderen’ bij een onderzoek te betrekken. In 1984 sloot Shell Nederland niet alleen de Industriebonden van een studie over verdere werktijdverkorting uit maar ook de centrale ondernemingsraad. Shell zocht naar een meer gedifferentieerde vorm van werktijdverkorting voor haar verschillende vestigingen. Het hoger personeel, waar de werkdag niet tijdgebonden was, wilde langere vakantie in plaats van werktijdverkorting. Het productiepersoneel in de technische dienst wilde werktijdverkorting en de operators wilden een ‘echte’ 5-ploegendienst. Met een gedifferentieerd beleid per vestiging wilde Shell aan alle groeperingen tegemoet komen. In 1985 maakte drs. A.C.C. Helfrich, president-directeur van Shell-Nederland,'een vermindering van de gemiddelde arbeidsduur, nu toegesneden op onderneming en locatie' bekend.

Voetje voor voetje had de Industriebond FNV de werkgevers over de streep getrokken. Drs. P.M.M. Groot, Coördinator Arbeidsvoorwaarden van Esso Nederland, legde in zijn inleiding voor de IVe Productiewerkgroep Chemische Bedrijven van de VNCI op 8 april 1982, de schuld van het moeizame overleg in de chemische industrie en de oliemaatschappijen, bij de Shell directie. Hij zei: 'onmiddellijk naast de Esso Raffinaderij ligt een soortgelijke maar veel grotere installatie van Shell. Op deze raffinaderij vindt cao-overleg plaats dat van groot belang is, niet alleen voor de cao-uitkomsten van andere raffinaderijen, maar ook voor het patroon van de chemische industrie in Nederland'. Het probleem bij de onderhandelingen lag: 'aan een onvolledige bespreekbaarheid en de bij herhaling volledige blokkade.
Het kostte veel moeite, maar de 5-ploegendienst kwam er.

Piet Scheele.

e-mailadres: pscheele@chello.nl

naarboven

Of ga naar:

Fusie Oliecrisis Brand bij Shell Staking bij ICI Staking bij Shell Cyanamid en gezondheid Aardgaswinsten Johan Stekelenburg Link